O serviços, as indústrias vivem na constante busca da satisfação desta personagem... satisfação.... digo eu... é uma tentativa desesperada de encontrar / adivinhar quais as necessidades / desejos dessa personagem e perceber se se consegue preencher essas lacunas.
Existem vários tipos de CLIENTE:
O CLIENTE, denominado de consumidor final, último nexus da produção de um bem ou serviço e que caracteriza individualmente cada um de nós;
O CLIENTE Empresa, assim designado porque diz respeito a organizações públicas ou privadas com fins lucrativos ou não, e que têm como designação judico-fiscal de Pessoas Colectivas;
O CLIENTE Interno, é aquele cliente que aguarda a satisfação de uma necessidade ou desejo, que há-de ser suprido por uma outra área da organização;
Cada um dos tipos de CLIENTE apresenta necessariamente um conjunto de características próprias, muito em função do que procura no momento, mas todos eles assentam num denominador comum que não obdece a uma qualquer procura, antes obdece a um agrupamento de critérios, como sejam a QUALIDADE, o PREÇO e as GARANTIAS. Este denominador comum é mais ou menos elevado em função da carteira do CLIENTE, seja ao nível de CAPACIDADE ECONÓMICA propriamente dita, seja mesmo ao nível do CONHECIMENTO, determinando o que conhecemos por GRAU DE EXIGÊNCIA DO CLIENTE.
Adicionalmente importa saber ser CLIENTE, isto é, as componentes que determinam cada valor da fórmula descrita, devem estar revestidas de comportamentos consentâneos com a motivação da acquisição e com o fim que se pretende dar ao serviço ou produto adquirido.
Infelizmente em Portugal, por força da iletracia alargada, vivida durante largas dezenas de anos, atravessando a Monarquia, 1ª Republica, Estado Novo e Democacia Replublicana contemporânea, assumimos, como CLIENTES, alguns pressuspostos de comportamento nada convidativos a uma exigência global pela qualidade... tendo como impactos directos os produtos e serviços mercantilizados no nosso mercado, e que na sua grande maioria, apresentam indices de qualidade inferiores quando comparados com produtos ou serviços similares de outros paises...
Para este estado contribuem, a morosidade e eneficiência da justiça, o inqualificável défice de alinhamento do conhecimento académico com a realidade e necessidades do mercado, alguma ilateracia ainda vigente, a falta de competitividade das industrias em muitas áreas de mercado, a soberba como objectivo do empresário comum em Portugal por exploração gritante da força de trabalho, o conjunto de comportamentos subservientes próprios de um Estado que ainda não se desligou das amarras de uma ditadura e de uma revolução, a falta de coragem politica na defesa do que é justo e certo para o país em detrimento de interesses corrosivos das estruturas democráticas amputando as Instituições da Républica de credibilidade para levar por diante as reformas necessárias à mudança de paradigma social... enfim... A lista de factores é imensa, mas penso que a mensagem ficou...
Porquanto, ser CLIENTE, é ser exigente com o bem ou serviço a adquirir na proporção justa do valor a desembolsar por ele, e na importante capacidade de analisar, em factos, se as suas necessidades, motivações, desejos, foram efectivamente preenchidas.
Imaginemos agora, um país onde, este GRAU DE EXIGENCIA, que faz de nós CLIENTES, se actua com o pressuposto desígnio, em todas as áreas desse PAÍS... desde a Saúde à Educação, desde os Serviços Públicos à particularidade da Justiça, desde a Segurança à POLITICA, desde o Ambiente ao Ordenamento do Território, da Industria aos Serviços,... provavelmente seria um País bem mais aprasível de se viver... não acham?
Este presumível CLIENTE somos NÓS, Clientes Indivíduais, Clientes Corporativos, Clientes Internos... e que parte do futuro dos nossos descendentes, está simbioticamente ligado ao comportamento que, como CLIENTES soubermos imprimir HOJE... John Fitzerald Kennedy, postulou este personagem com: “Não perguntem o que o V/ País pode fazer por Vós, antes perguntem o que POSSO fazer pelo Meu País”... isto é... ser CLIENTE.
quinta-feira, 31 de janeiro de 2008
Eu... Cliente
sexta-feira, 11 de janeiro de 2008
Novos paradigmas de trabalho… um novo País...
Ao longo dos tempos o Homem sempre foi engenhoso em adaptar-se a novas formas de trabalho, sempre tendo como máxima da sua práxis, “com o menor esforço obter maior beneficio”, foi assim ontem, é assim hoje e será assim amanhã...
O aumento da população mundial, a descoberta de novas necessidades humanas, a escassez de recursos, o aumento do consumo, a competitividade industrial e comercial entre estruturas (paises, organizações) e mesmo entre indivíduos, a sistematização e consequente especialização do trabalho, a celeridade de novos acontecimentos cientificos e tecnológicos, a vasta colecção de conhecimento, são apenas alguns dos factores que obrigaram o homem a adaptar-se a todas estas mutações... havendo mesmo distinções entre culturas... as que têm impressa uma velocidade elevada de mudanças e inovações, as que a velocidade, apesar de elevada, é mais lenta que a primeira, e as que andam efectivamente a velocidades reduzidas, dito de outra forma... 1º Mundo, 2º Mundo e 3º mundo respectivamente.
As sociedadesde 2º mundo querem, rapidamente, entrar no clube das de 1º Mundo, e as de 3º Mundo, algumas subirão de escalão mas a grande maioria permanecerá no escalão onde se encontra actualmente.
E assim vai o Homem, numa cavalgada ofegante pela conquista do único «deus» efectivo que o comanda... dinheiro, status, consumismo... poder.
As necessidades consequentes desta «evolução» levam, indiscutivelmente, a uma preocupação dos lideres dos paises e organizações, definida como aumentar a rentabilidade do Homem versus uma mais eficiente utilização dos recursos disponíveis. A engenhosidade das melhorias de produtividade, passa não só pela necessária inovação tecnológica como também passa pela a assunção pública de conceitos universais de bom senso de gestão, como sendo, “ trabalho em equipa”, “comunicação”, “networking”, etc... os primeiros autores conhecidos que, num modelo científico, expuseram as suas idéias estão ligados ao volte-face industrial, Henry Ford e Taylor, estavam longe de imaginar a corrida que originariam... quem produz mais, em melhor qualidade, em menos tempo e ao menor custo.
O especialização da força de trabalho, a maximização do lucro, o dinheiro como base das relações inter-sociais, obrigou o Homem a competir entre si de uma forma desenfreada, nomeadamente a partir da segunda metade do sec. XX, o consenso em torno de palavras como GESTÃO, MARKETING, CONSUMIDOR, CLIENTE, COMUNICAÇÃO, LIDERANÇA, entre outras, transportaram-no para dimensões de disciplinas até então intocáveis como os ramos base da engenharia industrial, da economia, da sociologia e da psicologia. Estes ermetismos passaram a fazer parte do vocabulário comum nas sociedades contemporâneas, e chegados ao momento actual, não penso que tenhamos inventado novas formas, novos conceitos, antes refinámos os antigos e adaptámos alguns provenientes de áreas cientificas, como ADN Oganizacional, CAPITAL do Conhecimento, ACTIVOS Humanos, etc...
De todos os ermetismos emergentes, existe um que, pela sua simplicidade e aplicabilidade, é o mais antigo que a Humanidade conhece, e que de alguma forma as civilizações cresceram sustentadas nele, é a Gestão de Projectos... foram Egipcios, Fenícios, Mongois, Gregos, Persas, Chineses, Romanos, Celtas, Visigodos, Mulçulmanos, Vickings, Eslavos, entre tantas civilizações, a perceber a importância desta orientação... seguramente, os seus arquitectos, matemáticos, obreiros e militares... desconhecendo um nome universal... faziam uso dos seus principios e chavam-lhe nomes diversos.
Já em pleno sec. XX, por força das duas Grandes Guerras, o Homem, entendeu por fim, que a melhor forma de levar as suas ambições por diante é trasforma-las em projectos, com objectivos precisos, com tempo perfeitamente delimitado, e com controlo efectivo do orçamento associado. Para isso inovou algumas técnicas, como PERT, o EVM, entre muitas outras, e processualizou tudo o que havia para processualizar, era importante deixar o empirismo na gestão dos empreendimentos a edificar e torná-los controláveis, geríveis. Os modelos de cálculos evoluíram, as estimativas começaram a ser mais precisas, e o planeamento mais cuidado, o risco muito mais assertivamente mitigado e as alterações mais controladas e geridas.
Não foi em si uma invenção, mas foi claramente um upgrade continuo em 60 ou 70 anos, que fez uso das mais varíadas formas cientificas e sociais para chegar ao ponto em que se encontra hoje, ie, alinhada com as exigências do 1º Mundo.
Esta realidade, acompanhando a descaracterização do Homem enquanto célula nuclear de um sistema, observou e tem observado que as sociedades mais processualizadas evoluem mais rápido e sustentadamente que as outras, isto verifica-se nomeadamente se compararmos os paises de 1º Mundo com os restantes, nomeadamente, porque assimilam as exigências da actual Gestão de Projectos ou qualquer outro método procesualizado de analisar, definir, especificar, desenvolver, implementar e manter, de uma forma muito mais rápida e conseguem colocar em prática esse conhecimento influenciando activamente o ambiente onde tudo isto se desenrola.
Inflelizmente para Portugal, a sua sociedade não é processualizada, muitos alegam as virtudes de sermos como somos, porque se assumem como criativos por nefasto pressuposto de que a processualização inibe a criatividade, a espontaniedade, o desenrasque nas situações dificieis.... bom... é uma idéia... mas se realmente assim fosse, não estaríamos nós no topo dos países mais inovadores? não estaríamos nós entre os paises que melhor vivem? não estaríamos nós na vanguarda do conhecimento tecnológico e cientifico? os nossos sistemas publicos de saude e educação não seriam uma referência?
É um facto que temos tido algumas pequenas organizações que se começam a posicionar nos patamares mais elevados do mundo, mas ao analisarmos essas organizações perceberemos que elas, inteligentemente, estão a fazer uso das caracteristicas intrinsecamente portuguesas e atrás referidas aliadas ao processualismo das metodologias em gestão de projectos e desenvolvimento tecnológico.
Chega-se a esta conclusão pela Liderança aí cultivada, já que é a Liderança que nos dá a visão do que queremos ser quando crescermos.
Pelo exposto, permitam-me concluir então, que o aumento de produtividade resulta de uma processualização consciente e estrategicamente assumida dos processos de fabrico, que a Gestão de Projectos pode ser o ponto de viragem na forma como se trabalha em Portugal e que as mudanças culturais precisam de Lideres. Lamentavelmente Portugal apresenta uma escassez profunda de produtividade, de processos e de Líderes, peças fundamentais que nos transportam para um novo paradigma de trabalho... um novo País.
Nuno Pereira, PMP
O aumento da população mundial, a descoberta de novas necessidades humanas, a escassez de recursos, o aumento do consumo, a competitividade industrial e comercial entre estruturas (paises, organizações) e mesmo entre indivíduos, a sistematização e consequente especialização do trabalho, a celeridade de novos acontecimentos cientificos e tecnológicos, a vasta colecção de conhecimento, são apenas alguns dos factores que obrigaram o homem a adaptar-se a todas estas mutações... havendo mesmo distinções entre culturas... as que têm impressa uma velocidade elevada de mudanças e inovações, as que a velocidade, apesar de elevada, é mais lenta que a primeira, e as que andam efectivamente a velocidades reduzidas, dito de outra forma... 1º Mundo, 2º Mundo e 3º mundo respectivamente.
As sociedadesde 2º mundo querem, rapidamente, entrar no clube das de 1º Mundo, e as de 3º Mundo, algumas subirão de escalão mas a grande maioria permanecerá no escalão onde se encontra actualmente.
E assim vai o Homem, numa cavalgada ofegante pela conquista do único «deus» efectivo que o comanda... dinheiro, status, consumismo... poder.
As necessidades consequentes desta «evolução» levam, indiscutivelmente, a uma preocupação dos lideres dos paises e organizações, definida como aumentar a rentabilidade do Homem versus uma mais eficiente utilização dos recursos disponíveis. A engenhosidade das melhorias de produtividade, passa não só pela necessária inovação tecnológica como também passa pela a assunção pública de conceitos universais de bom senso de gestão, como sendo, “ trabalho em equipa”, “comunicação”, “networking”, etc... os primeiros autores conhecidos que, num modelo científico, expuseram as suas idéias estão ligados ao volte-face industrial, Henry Ford e Taylor, estavam longe de imaginar a corrida que originariam... quem produz mais, em melhor qualidade, em menos tempo e ao menor custo.
O especialização da força de trabalho, a maximização do lucro, o dinheiro como base das relações inter-sociais, obrigou o Homem a competir entre si de uma forma desenfreada, nomeadamente a partir da segunda metade do sec. XX, o consenso em torno de palavras como GESTÃO, MARKETING, CONSUMIDOR, CLIENTE, COMUNICAÇÃO, LIDERANÇA, entre outras, transportaram-no para dimensões de disciplinas até então intocáveis como os ramos base da engenharia industrial, da economia, da sociologia e da psicologia. Estes ermetismos passaram a fazer parte do vocabulário comum nas sociedades contemporâneas, e chegados ao momento actual, não penso que tenhamos inventado novas formas, novos conceitos, antes refinámos os antigos e adaptámos alguns provenientes de áreas cientificas, como ADN Oganizacional, CAPITAL do Conhecimento, ACTIVOS Humanos, etc...
De todos os ermetismos emergentes, existe um que, pela sua simplicidade e aplicabilidade, é o mais antigo que a Humanidade conhece, e que de alguma forma as civilizações cresceram sustentadas nele, é a Gestão de Projectos... foram Egipcios, Fenícios, Mongois, Gregos, Persas, Chineses, Romanos, Celtas, Visigodos, Mulçulmanos, Vickings, Eslavos, entre tantas civilizações, a perceber a importância desta orientação... seguramente, os seus arquitectos, matemáticos, obreiros e militares... desconhecendo um nome universal... faziam uso dos seus principios e chavam-lhe nomes diversos.
Já em pleno sec. XX, por força das duas Grandes Guerras, o Homem, entendeu por fim, que a melhor forma de levar as suas ambições por diante é trasforma-las em projectos, com objectivos precisos, com tempo perfeitamente delimitado, e com controlo efectivo do orçamento associado. Para isso inovou algumas técnicas, como PERT, o EVM, entre muitas outras, e processualizou tudo o que havia para processualizar, era importante deixar o empirismo na gestão dos empreendimentos a edificar e torná-los controláveis, geríveis. Os modelos de cálculos evoluíram, as estimativas começaram a ser mais precisas, e o planeamento mais cuidado, o risco muito mais assertivamente mitigado e as alterações mais controladas e geridas.
Não foi em si uma invenção, mas foi claramente um upgrade continuo em 60 ou 70 anos, que fez uso das mais varíadas formas cientificas e sociais para chegar ao ponto em que se encontra hoje, ie, alinhada com as exigências do 1º Mundo.
Esta realidade, acompanhando a descaracterização do Homem enquanto célula nuclear de um sistema, observou e tem observado que as sociedades mais processualizadas evoluem mais rápido e sustentadamente que as outras, isto verifica-se nomeadamente se compararmos os paises de 1º Mundo com os restantes, nomeadamente, porque assimilam as exigências da actual Gestão de Projectos ou qualquer outro método procesualizado de analisar, definir, especificar, desenvolver, implementar e manter, de uma forma muito mais rápida e conseguem colocar em prática esse conhecimento influenciando activamente o ambiente onde tudo isto se desenrola.
Inflelizmente para Portugal, a sua sociedade não é processualizada, muitos alegam as virtudes de sermos como somos, porque se assumem como criativos por nefasto pressuposto de que a processualização inibe a criatividade, a espontaniedade, o desenrasque nas situações dificieis.... bom... é uma idéia... mas se realmente assim fosse, não estaríamos nós no topo dos países mais inovadores? não estaríamos nós entre os paises que melhor vivem? não estaríamos nós na vanguarda do conhecimento tecnológico e cientifico? os nossos sistemas publicos de saude e educação não seriam uma referência?
É um facto que temos tido algumas pequenas organizações que se começam a posicionar nos patamares mais elevados do mundo, mas ao analisarmos essas organizações perceberemos que elas, inteligentemente, estão a fazer uso das caracteristicas intrinsecamente portuguesas e atrás referidas aliadas ao processualismo das metodologias em gestão de projectos e desenvolvimento tecnológico.
Chega-se a esta conclusão pela Liderança aí cultivada, já que é a Liderança que nos dá a visão do que queremos ser quando crescermos.
Pelo exposto, permitam-me concluir então, que o aumento de produtividade resulta de uma processualização consciente e estrategicamente assumida dos processos de fabrico, que a Gestão de Projectos pode ser o ponto de viragem na forma como se trabalha em Portugal e que as mudanças culturais precisam de Lideres. Lamentavelmente Portugal apresenta uma escassez profunda de produtividade, de processos e de Líderes, peças fundamentais que nos transportam para um novo paradigma de trabalho... um novo País.
Nuno Pereira, PMP
segunda-feira, 22 de outubro de 2007
Comportamentos Organizacionais - Valores Inalianáveis
A cultura organizacional é ou deverá ser um somatório de valores éticos e morais partilhados e assumidos pelo seu universo de colaboradores suportando métodos de trabalho e estilos de liderança próprios de quem tem o poder de decisão na estrutura orgânica.
Viver a sociedade hoje, é sobreviver aos desafios que constantemente a mesma sociedade nos coloca, e em especial, desafios laborais e de mercado económico onde as organizações tentam fixar amarras e crescer.
Esta «selva» que dita o papel da sobrevivência económica e financeira das organizações tem servido, serve e continuará a servir de desculpa para que se desculpe a indesculpável completa ausência de correcção, de honestidade, de lealdade, de profissionalismo, de elevação nas relações entre os actores que compõem a organização e os actores que compõem, de forma mais lata, o próprio mercado.
Apesar de compreender a dinâmica do mercado, e de certa forma entender determinados comportamentos não consigo aceitar que se lidere uma organização com base exclusivamente em números, em orquestrações de falsos equilíbrios políticos e em falsas estratégias empresariais.
Tenho absoluta certeza que também os accionistas, no limite, aqueles que mais interessados estão em resultados, têm um papel preponderante a desempenhar nas exigências que fazem aos Gestores das suas participações… porque sabem que a solidez do seu investimento advém da maior ou menor produtividade dos activos que agem directamente sobre esses investimentos.
Se esses activos, que compõem uma organização, que determinam uma cultura, que suportam lideres, vivem na indefinição comportamental das suas chefias, no limbo estratégico de uma nau à deriva, nos paradoxos dos lobbies criados e nos falsos equilíbrios políticos, sobrevivem em lugar de produzir, então o retorno accionista não poderá ser o expectável e o accionista deverá ficar preocupado com os seus investimentos e por sua vez, no limite, a própria cadeia de valor socio-económica estará em perigo.
Ainda sou dos que pensam que uma Imagem deve ser suportada numa estrutura sólida, bem dirigida, com bons serviços ao cliente e com um ambiente cultural suficientemente aliciante para quem nele desenvolve as suas actividades profissionais encontre a verdadeira motivação porque decidiu estar a colaborar com a organização.
É neste ambiente, que deve prevalecer, acima de qualquer suspeita, uma relação idónea para com o seu colaborador, do seu colaborador para com a organização, mas principalmente, entre os próprios colaboradores, independentemente onde estejam situados na estrutura orgânica da organização. É desta partilha e assunção de valores universalmente aceites como os descritos em parágrafos anteriores, que surgem conceitos práticos como colaboração, trabalho de equipa, partilha de informação, profissionalismo, verdadeira avaliação de factos… etc…
Em suma, poderemos afirmar categoricamente que o ambiente hostilizante que se vive actualmente dentro das organizações em nada beneficia o Accionista, o Gestor, as Chefias 1ª e 2ª Linhas, os Colaboradores de uma forma geral e vai, inclusive, fazer reflectir esta postura sobranceira e ignóbil de estar no mercado, numa diminuição a prazo do seu parque de clientes e no limite, na destruição da própria organização como um actor socio-económico importante.
Vale bem a aposta num ambiente cultural onde os valores cívicos inalienáveis e universalmente considerados, sejam a praxis de uma organização de sucesso.
Nuno Pereira., PMP
Viver a sociedade hoje, é sobreviver aos desafios que constantemente a mesma sociedade nos coloca, e em especial, desafios laborais e de mercado económico onde as organizações tentam fixar amarras e crescer.
Esta «selva» que dita o papel da sobrevivência económica e financeira das organizações tem servido, serve e continuará a servir de desculpa para que se desculpe a indesculpável completa ausência de correcção, de honestidade, de lealdade, de profissionalismo, de elevação nas relações entre os actores que compõem a organização e os actores que compõem, de forma mais lata, o próprio mercado.
Apesar de compreender a dinâmica do mercado, e de certa forma entender determinados comportamentos não consigo aceitar que se lidere uma organização com base exclusivamente em números, em orquestrações de falsos equilíbrios políticos e em falsas estratégias empresariais.
Tenho absoluta certeza que também os accionistas, no limite, aqueles que mais interessados estão em resultados, têm um papel preponderante a desempenhar nas exigências que fazem aos Gestores das suas participações… porque sabem que a solidez do seu investimento advém da maior ou menor produtividade dos activos que agem directamente sobre esses investimentos.
Se esses activos, que compõem uma organização, que determinam uma cultura, que suportam lideres, vivem na indefinição comportamental das suas chefias, no limbo estratégico de uma nau à deriva, nos paradoxos dos lobbies criados e nos falsos equilíbrios políticos, sobrevivem em lugar de produzir, então o retorno accionista não poderá ser o expectável e o accionista deverá ficar preocupado com os seus investimentos e por sua vez, no limite, a própria cadeia de valor socio-económica estará em perigo.
Ainda sou dos que pensam que uma Imagem deve ser suportada numa estrutura sólida, bem dirigida, com bons serviços ao cliente e com um ambiente cultural suficientemente aliciante para quem nele desenvolve as suas actividades profissionais encontre a verdadeira motivação porque decidiu estar a colaborar com a organização.
É neste ambiente, que deve prevalecer, acima de qualquer suspeita, uma relação idónea para com o seu colaborador, do seu colaborador para com a organização, mas principalmente, entre os próprios colaboradores, independentemente onde estejam situados na estrutura orgânica da organização. É desta partilha e assunção de valores universalmente aceites como os descritos em parágrafos anteriores, que surgem conceitos práticos como colaboração, trabalho de equipa, partilha de informação, profissionalismo, verdadeira avaliação de factos… etc…
Em suma, poderemos afirmar categoricamente que o ambiente hostilizante que se vive actualmente dentro das organizações em nada beneficia o Accionista, o Gestor, as Chefias 1ª e 2ª Linhas, os Colaboradores de uma forma geral e vai, inclusive, fazer reflectir esta postura sobranceira e ignóbil de estar no mercado, numa diminuição a prazo do seu parque de clientes e no limite, na destruição da própria organização como um actor socio-económico importante.
Vale bem a aposta num ambiente cultural onde os valores cívicos inalienáveis e universalmente considerados, sejam a praxis de uma organização de sucesso.
Nuno Pereira., PMP
quinta-feira, 21 de junho de 2007
Implementar uma Metodologia de Gestão de Projectos
FACTORES CRITICOS DE SUCESSO
As organizações deparam-se, actualmente, com a necessidade de alargar as suas opções de presença no mercado para que os investidores depositem confiança numa óptica de investimento «good value for money spent».
Este fenómeno surge numa época em que o dinheiro, apesar de abundante, necessita de boa gestão e quem o detém exige mais transparência e equilíbrio das decisões que se tomam.
Um caminho possível para responder a este desafio é dotar a organização de competências de gestão aos seus diferentes níveis, optando pela implementação de uma Metodologia de Gestão de Projectos. Esta opção estratégica é mais fácil de tomar do que de implementar já que está directamente ligada aos seguintes factores de sucesso:
1. A importância da definição estratégica
Um dos aspectos que caracterizam as organizações em Portugal é a sua incapacidade de planear, de definir, de trilhar uma estratégia capaz de as posicionar no plano em que se inserem ao nível dos objectivos de investimento que realizam.
A estratégia deve ser caracterizada pela ostensiva presença de três importantes marcos temporais: curto, médio e longo prazo. Deve ser assumida por todos os órgãos de gestão de topo e assertivamente vertida nos investimentos a realizar na organização, seja na melhoria contínua dos processos existentes, seja para a inovação, seja ainda no lançamento de novos produtos e serviços.
Toda a organização, à escala de cada elemento, deve ser conhecedora da responsabilidade que lhe toca.
Para se poder realizar este tipo de gestão é imperativo que a gestão de topo se mentalize na necessidade de ter que dar tempo à organização para assimilar um plano, uma política, uma estratégia… Planear é tempo ganho e não tempo perdido… este deve ser o princípio de qualquer acto de gestão.
Não é possível, no tempo, garantir, o sucesso das organizações fazendo uma gestão de curto prazo, implementando acções de satisfação imediata de pedidos sem qualquer fundamento estratégico apenas porque é importante agradar, e isto acontece porque não se planeia, porque não se definiu um percurso e vive-se numa constante reacção à concorrência em lugar de antecipar a concorrência.
2. Uma estrutura orgânica competitiva
A primeira grande questão que uma Administração deve colocar a si própria é: Temos uma estrutura orgânica capaz de enfrentar os desafios que pretendemos e definidos na Estratégia da organização?
Não se pode embarcar numa guerra sem que tenhamos as peças bem organizadas e profissionalizadas nas suas competências (ver factor 4). É em função desta capacidade orgânica que a mudança ocorre e que a estratégia é concretizada com sucesso, mas qual a estrutura que melhor satisfaz estas necessidades?
Não devemos ter a veleidade de querer inventar estruturas, até porque estas estão amplamente estudadas e divulgadas, no entanto os princípios universais sobre os quais se deve re-organizar a estrutura da organização são:
a) uma clara definição das missões dos elementos estruturais a criar;
b) definição objectiva das competências a reservar por cada elemento estrutural;
c) deslocar actividades não core da organização para terceiros;
d) reforçar as competências nas actividades core da organização;
e) dotar a estrutura dos elementos core agrupados de forma a garantir um fluxo informativo fluído, rápido, eficaz e eficiente;
f) criar os processos que alicercem a cultura base de uma estrutura dinâmica e eficiente;
Com base nos princípios focados e com elevada dose de bom senso, em que se opte pela gestão e marginalize os interesses instalados, o resultado será efectivamente bom.
3. Um extensivo acto Mudança
Uma Metodologia de Gestão de Projectos está directamente ligada aos aspectos culturais, às vertentes de competências e responsabilidades, ao empenho e colaboração da estrutura da organização e à assimilação de novos saberes e formas de trabalhar. Deve ser em si mesmo uma clara intenção estratégica da organização e da sua Gestão de Topo.
Assim, é imperativo que a sensibilidade destas questões seja um requisito presente em qualquer discussão, análise ou decisão.
Em função da atitude de gestão que é vulgar na organização, ie, se é autocrática, colaborativa, democrática, se é por medo… deve-se exigir mais ou menor clarificação das opções estratégicas que a Gestão de Topo tomou para o projecto.
As piores situações que surgem num projecto com impactos culturais elevados são:
a) não haver uma vontade clara e inequívoca por parte da administração que esse é o caminho;
b) proclamar uma força pela frente dos líderes da mudança e nas costas agir de forma contraditória;
c) não haver um processo claro de comunicação para toda a organização clarificando quem é responsável pelo quê, quando e como. Que papeis?
d) Não fazer follow up permanente das opções do projecto;
e) Não sponsorizar as opções tomadas;
f) Desresponsabilizar quem não cumpre as indicações superiores;
Mudar, é, precisamente, o inverso das situações referidas, criando um ambiente em que cada um dos envolvidos no projecto seja e se sinta um agente da mudança vestindo, claramente, a «camisola» de uma causa que é seguramente maior que os seus interesses privados.
4. Os Colaboradores nivelados por critérios de mérito e competência
Ter as pessoas certas nos lugares certos é o desejo de qualquer líder, de qualquer gestor… e porque não dizer… de qualquer accionista já que são estes activos que garantem o retorno do seu investimento.
Infelizmente as organizações em Portugal teimam em acordar tarde para o acto de considerar os seus activos humanos como o recurso mais importante para o sucesso da organização, adiando reformas e protelando actos de gestão que concretizariam mais assertivamente uma politica de recursos humanos.
Também nesta matéria a necessidade da definição de uma estratégia deve pautar a relação da organização com os seus colaboradores onde as valores de seriedade e transparência devem prevalecer acima de qualquer suspeita conseguindo equidade de tratamentos e alguma relativa justiça de remunerações e incentivos.
Mais uma vez, a gestão e transparências dos seus processos é o meio mais eficaz para combater interesses promíscuos e duvidosos.
A clara definição das funções dos colaboradores do quadro e contratados, é essencial para motivar as pessoas num trabalho colaborativo onde os objectivos funcionais serão premiados pelo mérito e competência das suas concretizações.
Um dos pilares do sucesso de qualquer organização, de qualquer serviço, de qualquer projecto é a capacidade e acuidade com que a informação é partilhada por colaboradores empenhados e motivados. Isto é sinónimo de mérito individual e sucesso colectivo.
5. Um eficaz e eficiente processo de comunicação
Comunicar implica: uma mensagem, um emissor, um receptor, um canal e um meio. Nada disto faz sentido se persistirmos na ideia de que temos o nosso próprio meio e que somos imprescindíveis na cadeia de valor.
Não vivemos isolados, muito menos nas organizações e claramente não somos imprescindíveis na cadeia de valor do produto ou do serviço. A relação entre colaboradores horizontalmente ou entre os diferentes níveis de gestão que compõem a organização é tanto mais eficaz e eficiente quanto mais eficaz e eficiente for o modelo do processo de comunicação.
Cerca de 75% dos projectos a nível internacional falham nos seus propósitos porque a comunicação falha em algum sítio, alguém depreendeu um resultado informativo divergente da mensagem inicial.
Comunicar é tão mais importante consoante a característica dos projectos envolvidos, de onde se depreende que implementar um Metodologia de Gestão de Projectos, pelos factores de sucesso expressos, é de crucial importância para o seu sucesso.
A informação deve fluir entre os colaboradores e dentro da estrutura de forma clara, rápida e verdadeira garantindo a sua credibilidade.
6. Colaboração efectiva
O que é colaborar?
É partilhar, é participar, é empenhar-se, é ser transparente, é ser verdadeiro, é ser eficiente, é produzir eficácia, é comunicar.
Por ser tudo isto, colaborar assume um papel destacado no alcance de qualquer medida, no desejo de realizar alguma coisa, na concretização de um objectivo. É através da colaboração que se comunica, que se informa, que se discute, que se conversa, que se apresentam soluções que se interessa pelo sucesso do que estamos a desenvolver… seja uma amizade, seja uma relação profissional, sejam um trabalho em equipa…
Colaborar é o corolário de quem trabalha em equipa, de quem coloca os interesses cooperativos acima dos interesses individuais.
Por ser este o princípio básico da cultura de uma organização, deverá ser este o desígnio de motivação cultural que um líder deve empreender.
Este fenómeno surge numa época em que o dinheiro, apesar de abundante, necessita de boa gestão e quem o detém exige mais transparência e equilíbrio das decisões que se tomam.
Um caminho possível para responder a este desafio é dotar a organização de competências de gestão aos seus diferentes níveis, optando pela implementação de uma Metodologia de Gestão de Projectos. Esta opção estratégica é mais fácil de tomar do que de implementar já que está directamente ligada aos seguintes factores de sucesso:
1. A importância da definição estratégica
Um dos aspectos que caracterizam as organizações em Portugal é a sua incapacidade de planear, de definir, de trilhar uma estratégia capaz de as posicionar no plano em que se inserem ao nível dos objectivos de investimento que realizam.
A estratégia deve ser caracterizada pela ostensiva presença de três importantes marcos temporais: curto, médio e longo prazo. Deve ser assumida por todos os órgãos de gestão de topo e assertivamente vertida nos investimentos a realizar na organização, seja na melhoria contínua dos processos existentes, seja para a inovação, seja ainda no lançamento de novos produtos e serviços.
Toda a organização, à escala de cada elemento, deve ser conhecedora da responsabilidade que lhe toca.
Para se poder realizar este tipo de gestão é imperativo que a gestão de topo se mentalize na necessidade de ter que dar tempo à organização para assimilar um plano, uma política, uma estratégia… Planear é tempo ganho e não tempo perdido… este deve ser o princípio de qualquer acto de gestão.
Não é possível, no tempo, garantir, o sucesso das organizações fazendo uma gestão de curto prazo, implementando acções de satisfação imediata de pedidos sem qualquer fundamento estratégico apenas porque é importante agradar, e isto acontece porque não se planeia, porque não se definiu um percurso e vive-se numa constante reacção à concorrência em lugar de antecipar a concorrência.
2. Uma estrutura orgânica competitiva
A primeira grande questão que uma Administração deve colocar a si própria é: Temos uma estrutura orgânica capaz de enfrentar os desafios que pretendemos e definidos na Estratégia da organização?
Não se pode embarcar numa guerra sem que tenhamos as peças bem organizadas e profissionalizadas nas suas competências (ver factor 4). É em função desta capacidade orgânica que a mudança ocorre e que a estratégia é concretizada com sucesso, mas qual a estrutura que melhor satisfaz estas necessidades?
Não devemos ter a veleidade de querer inventar estruturas, até porque estas estão amplamente estudadas e divulgadas, no entanto os princípios universais sobre os quais se deve re-organizar a estrutura da organização são:
a) uma clara definição das missões dos elementos estruturais a criar;
b) definição objectiva das competências a reservar por cada elemento estrutural;
c) deslocar actividades não core da organização para terceiros;
d) reforçar as competências nas actividades core da organização;
e) dotar a estrutura dos elementos core agrupados de forma a garantir um fluxo informativo fluído, rápido, eficaz e eficiente;
f) criar os processos que alicercem a cultura base de uma estrutura dinâmica e eficiente;
Com base nos princípios focados e com elevada dose de bom senso, em que se opte pela gestão e marginalize os interesses instalados, o resultado será efectivamente bom.
3. Um extensivo acto Mudança
Uma Metodologia de Gestão de Projectos está directamente ligada aos aspectos culturais, às vertentes de competências e responsabilidades, ao empenho e colaboração da estrutura da organização e à assimilação de novos saberes e formas de trabalhar. Deve ser em si mesmo uma clara intenção estratégica da organização e da sua Gestão de Topo.
Assim, é imperativo que a sensibilidade destas questões seja um requisito presente em qualquer discussão, análise ou decisão.
Em função da atitude de gestão que é vulgar na organização, ie, se é autocrática, colaborativa, democrática, se é por medo… deve-se exigir mais ou menor clarificação das opções estratégicas que a Gestão de Topo tomou para o projecto.
As piores situações que surgem num projecto com impactos culturais elevados são:
a) não haver uma vontade clara e inequívoca por parte da administração que esse é o caminho;
b) proclamar uma força pela frente dos líderes da mudança e nas costas agir de forma contraditória;
c) não haver um processo claro de comunicação para toda a organização clarificando quem é responsável pelo quê, quando e como. Que papeis?
d) Não fazer follow up permanente das opções do projecto;
e) Não sponsorizar as opções tomadas;
f) Desresponsabilizar quem não cumpre as indicações superiores;
Mudar, é, precisamente, o inverso das situações referidas, criando um ambiente em que cada um dos envolvidos no projecto seja e se sinta um agente da mudança vestindo, claramente, a «camisola» de uma causa que é seguramente maior que os seus interesses privados.
4. Os Colaboradores nivelados por critérios de mérito e competência
Ter as pessoas certas nos lugares certos é o desejo de qualquer líder, de qualquer gestor… e porque não dizer… de qualquer accionista já que são estes activos que garantem o retorno do seu investimento.
Infelizmente as organizações em Portugal teimam em acordar tarde para o acto de considerar os seus activos humanos como o recurso mais importante para o sucesso da organização, adiando reformas e protelando actos de gestão que concretizariam mais assertivamente uma politica de recursos humanos.
Também nesta matéria a necessidade da definição de uma estratégia deve pautar a relação da organização com os seus colaboradores onde as valores de seriedade e transparência devem prevalecer acima de qualquer suspeita conseguindo equidade de tratamentos e alguma relativa justiça de remunerações e incentivos.
Mais uma vez, a gestão e transparências dos seus processos é o meio mais eficaz para combater interesses promíscuos e duvidosos.
A clara definição das funções dos colaboradores do quadro e contratados, é essencial para motivar as pessoas num trabalho colaborativo onde os objectivos funcionais serão premiados pelo mérito e competência das suas concretizações.
Um dos pilares do sucesso de qualquer organização, de qualquer serviço, de qualquer projecto é a capacidade e acuidade com que a informação é partilhada por colaboradores empenhados e motivados. Isto é sinónimo de mérito individual e sucesso colectivo.
5. Um eficaz e eficiente processo de comunicação
Comunicar implica: uma mensagem, um emissor, um receptor, um canal e um meio. Nada disto faz sentido se persistirmos na ideia de que temos o nosso próprio meio e que somos imprescindíveis na cadeia de valor.
Não vivemos isolados, muito menos nas organizações e claramente não somos imprescindíveis na cadeia de valor do produto ou do serviço. A relação entre colaboradores horizontalmente ou entre os diferentes níveis de gestão que compõem a organização é tanto mais eficaz e eficiente quanto mais eficaz e eficiente for o modelo do processo de comunicação.
Cerca de 75% dos projectos a nível internacional falham nos seus propósitos porque a comunicação falha em algum sítio, alguém depreendeu um resultado informativo divergente da mensagem inicial.
Comunicar é tão mais importante consoante a característica dos projectos envolvidos, de onde se depreende que implementar um Metodologia de Gestão de Projectos, pelos factores de sucesso expressos, é de crucial importância para o seu sucesso.
A informação deve fluir entre os colaboradores e dentro da estrutura de forma clara, rápida e verdadeira garantindo a sua credibilidade.
6. Colaboração efectiva
O que é colaborar?
É partilhar, é participar, é empenhar-se, é ser transparente, é ser verdadeiro, é ser eficiente, é produzir eficácia, é comunicar.
Por ser tudo isto, colaborar assume um papel destacado no alcance de qualquer medida, no desejo de realizar alguma coisa, na concretização de um objectivo. É através da colaboração que se comunica, que se informa, que se discute, que se conversa, que se apresentam soluções que se interessa pelo sucesso do que estamos a desenvolver… seja uma amizade, seja uma relação profissional, sejam um trabalho em equipa…
Colaborar é o corolário de quem trabalha em equipa, de quem coloca os interesses cooperativos acima dos interesses individuais.
Por ser este o princípio básico da cultura de uma organização, deverá ser este o desígnio de motivação cultural que um líder deve empreender.
segunda-feira, 28 de maio de 2007
Comportamentos Organizacionais - SPONSOR - factores criticos de sucesso?
O papel do SPONSOR é, em si mesmo, um factor preponderante e decisivo para o sucesso de uma liderança, para o sucesso de uma estratégia, para o sucesso de uma organização, assim:
a) o exercíco de um sponsor assenta nas permissas mais básicas da liderança: acreditar no que pensa, falar o que acredita e executar/praticar o que fala;
b) assertivamente, afastar quem não se revê nos aspectos da liderança promovendo a promoção de recursos ou recrutando recursos da sua confiança, criando uma equipa capaz de levar por diante a estratégia definida;
c) o que deve sustentar o ponto 1 e 2 deve ser uma definição estratégica capaz de traduzir em resultados as ambições da empresa nas vertentes financeiras, económicas e sociais;
d) minimizar a capacidade de reacção das forças internas de bloqueio, controlando as suas actividades;
e) granjear apoio operacional junto de quem em ultima instância executa as actividades que darão sucesso às estratégias, esmagando desta forma quem se encontra no meio da estrutura e isolando os que não se revêm na mudança;
f) promover a partilha de informação através de foruns de discussão internos ou uso de ferramentas colaborativas;
g) fazer sentir a administração mais próxima das estruturas inferiores, criando laços de confiança e motivação entre os operacionais;
h) criar politicas de sustentabilidade social dentro da organização, re-alinhando a estratégia para os recursos humanos com as motivações e ambições individuais e colectivas do capital humano que compõe a organização;
a) o exercíco de um sponsor assenta nas permissas mais básicas da liderança: acreditar no que pensa, falar o que acredita e executar/praticar o que fala;
b) assertivamente, afastar quem não se revê nos aspectos da liderança promovendo a promoção de recursos ou recrutando recursos da sua confiança, criando uma equipa capaz de levar por diante a estratégia definida;
c) o que deve sustentar o ponto 1 e 2 deve ser uma definição estratégica capaz de traduzir em resultados as ambições da empresa nas vertentes financeiras, económicas e sociais;
d) minimizar a capacidade de reacção das forças internas de bloqueio, controlando as suas actividades;
e) granjear apoio operacional junto de quem em ultima instância executa as actividades que darão sucesso às estratégias, esmagando desta forma quem se encontra no meio da estrutura e isolando os que não se revêm na mudança;
f) promover a partilha de informação através de foruns de discussão internos ou uso de ferramentas colaborativas;
g) fazer sentir a administração mais próxima das estruturas inferiores, criando laços de confiança e motivação entre os operacionais;
h) criar politicas de sustentabilidade social dentro da organização, re-alinhando a estratégia para os recursos humanos com as motivações e ambições individuais e colectivas do capital humano que compõe a organização;
Comportamentos Organizacionais - gestão da mudança?
A mudança exige dos seus agentes a vontade inabalável de marcar a diferença e a coerência irrefutável de quem acredita no que pensa, fala o que acredita e executa o que fala, assim:
a) não existe Mudança sem a necessária vontade deterministica da mundança:
b) niguém deve confiar responsabilidades desconfiando comportamentos;
c) a estratégia que determinou a Gestão da Mudança, deve ser mantida como directiva que suportará a organização no período definido, sem que a politização orgânica a consiga demover dos seus propósitos;
d) todas as areas envolvidas deverão ter um compromisso com o promotor sobre as inciciativas de mudança;
e) deverão ser definidas medidas dissuasoras do incomprimento das iniciativas de mudança;
f) não se promove um discurso de ruptura seguido de uma actuação permissiva à cultura vigente, cedendo frequentemente a pressões;
g) as motivações de uma mudança cultural numa organização devem estar ter em consideração com os pressupostos culturais do país de origem;
h) a assimilação dos comportamentos de mudança devem ser seguidos, pelo exemplo, das hierarquias superiores;
i) o drill-down das iniciativas de mudança na organização deverá ser seguida de follow-up dos mais altos orgãos da administração;
j) a unicidade das iniciativas em toda a organização, permite identificar quaisquer movimentos bloqueadores de quem tentar romper compromissos;
l) a Gestão da Mudança encerra iniciativas altamente sponsorizadas como: formações dirigidas, workshops, newsletters contextualizadas, eventos outdoor, entre muitas outras...
Comportamentos Organizacionais - O que é um PMO (Project Management Office)?
Um PMO é responsável por garantir:
a) um alinhamento com as Best Pratices internacionais de Gestão de Projectos;
b) que todos os colaboradores têm acesso à software de suporte à Gestão de Projectos;
c) que todos os projectos transversais têm visibilidade e acompanhamento na Administração;
d) que haja suporte metodológico e de ferramenta aos Gestores de Projecto definidos;
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