FACTORES CRITICOS DE SUCESSO
As organizações deparam-se, actualmente, com a necessidade de alargar as suas opções de presença no mercado para que os investidores depositem confiança numa óptica de investimento «good value for money spent».
Este fenómeno surge numa época em que o dinheiro, apesar de abundante, necessita de boa gestão e quem o detém exige mais transparência e equilíbrio das decisões que se tomam.
Um caminho possível para responder a este desafio é dotar a organização de competências de gestão aos seus diferentes níveis, optando pela implementação de uma Metodologia de Gestão de Projectos. Esta opção estratégica é mais fácil de tomar do que de implementar já que está directamente ligada aos seguintes factores de sucesso:
1. A importância da definição estratégica
Um dos aspectos que caracterizam as organizações em Portugal é a sua incapacidade de planear, de definir, de trilhar uma estratégia capaz de as posicionar no plano em que se inserem ao nível dos objectivos de investimento que realizam.
A estratégia deve ser caracterizada pela ostensiva presença de três importantes marcos temporais: curto, médio e longo prazo. Deve ser assumida por todos os órgãos de gestão de topo e assertivamente vertida nos investimentos a realizar na organização, seja na melhoria contínua dos processos existentes, seja para a inovação, seja ainda no lançamento de novos produtos e serviços.
Toda a organização, à escala de cada elemento, deve ser conhecedora da responsabilidade que lhe toca.
Para se poder realizar este tipo de gestão é imperativo que a gestão de topo se mentalize na necessidade de ter que dar tempo à organização para assimilar um plano, uma política, uma estratégia… Planear é tempo ganho e não tempo perdido… este deve ser o princípio de qualquer acto de gestão.
Não é possível, no tempo, garantir, o sucesso das organizações fazendo uma gestão de curto prazo, implementando acções de satisfação imediata de pedidos sem qualquer fundamento estratégico apenas porque é importante agradar, e isto acontece porque não se planeia, porque não se definiu um percurso e vive-se numa constante reacção à concorrência em lugar de antecipar a concorrência.
2. Uma estrutura orgânica competitiva
A primeira grande questão que uma Administração deve colocar a si própria é: Temos uma estrutura orgânica capaz de enfrentar os desafios que pretendemos e definidos na Estratégia da organização?
Não se pode embarcar numa guerra sem que tenhamos as peças bem organizadas e profissionalizadas nas suas competências (ver factor 4). É em função desta capacidade orgânica que a mudança ocorre e que a estratégia é concretizada com sucesso, mas qual a estrutura que melhor satisfaz estas necessidades?
Não devemos ter a veleidade de querer inventar estruturas, até porque estas estão amplamente estudadas e divulgadas, no entanto os princípios universais sobre os quais se deve re-organizar a estrutura da organização são:
a) uma clara definição das missões dos elementos estruturais a criar;
b) definição objectiva das competências a reservar por cada elemento estrutural;
c) deslocar actividades não core da organização para terceiros;
d) reforçar as competências nas actividades core da organização;
e) dotar a estrutura dos elementos core agrupados de forma a garantir um fluxo informativo fluído, rápido, eficaz e eficiente;
f) criar os processos que alicercem a cultura base de uma estrutura dinâmica e eficiente;
Com base nos princípios focados e com elevada dose de bom senso, em que se opte pela gestão e marginalize os interesses instalados, o resultado será efectivamente bom.
3. Um extensivo acto Mudança
Uma Metodologia de Gestão de Projectos está directamente ligada aos aspectos culturais, às vertentes de competências e responsabilidades, ao empenho e colaboração da estrutura da organização e à assimilação de novos saberes e formas de trabalhar. Deve ser em si mesmo uma clara intenção estratégica da organização e da sua Gestão de Topo.
Assim, é imperativo que a sensibilidade destas questões seja um requisito presente em qualquer discussão, análise ou decisão.
Em função da atitude de gestão que é vulgar na organização, ie, se é autocrática, colaborativa, democrática, se é por medo… deve-se exigir mais ou menor clarificação das opções estratégicas que a Gestão de Topo tomou para o projecto.
As piores situações que surgem num projecto com impactos culturais elevados são:
a) não haver uma vontade clara e inequívoca por parte da administração que esse é o caminho;
b) proclamar uma força pela frente dos líderes da mudança e nas costas agir de forma contraditória;
c) não haver um processo claro de comunicação para toda a organização clarificando quem é responsável pelo quê, quando e como. Que papeis?
d) Não fazer follow up permanente das opções do projecto;
e) Não sponsorizar as opções tomadas;
f) Desresponsabilizar quem não cumpre as indicações superiores;
Mudar, é, precisamente, o inverso das situações referidas, criando um ambiente em que cada um dos envolvidos no projecto seja e se sinta um agente da mudança vestindo, claramente, a «camisola» de uma causa que é seguramente maior que os seus interesses privados.
4. Os Colaboradores nivelados por critérios de mérito e competência
Ter as pessoas certas nos lugares certos é o desejo de qualquer líder, de qualquer gestor… e porque não dizer… de qualquer accionista já que são estes activos que garantem o retorno do seu investimento.
Infelizmente as organizações em Portugal teimam em acordar tarde para o acto de considerar os seus activos humanos como o recurso mais importante para o sucesso da organização, adiando reformas e protelando actos de gestão que concretizariam mais assertivamente uma politica de recursos humanos.
Também nesta matéria a necessidade da definição de uma estratégia deve pautar a relação da organização com os seus colaboradores onde as valores de seriedade e transparência devem prevalecer acima de qualquer suspeita conseguindo equidade de tratamentos e alguma relativa justiça de remunerações e incentivos.
Mais uma vez, a gestão e transparências dos seus processos é o meio mais eficaz para combater interesses promíscuos e duvidosos.
A clara definição das funções dos colaboradores do quadro e contratados, é essencial para motivar as pessoas num trabalho colaborativo onde os objectivos funcionais serão premiados pelo mérito e competência das suas concretizações.
Um dos pilares do sucesso de qualquer organização, de qualquer serviço, de qualquer projecto é a capacidade e acuidade com que a informação é partilhada por colaboradores empenhados e motivados. Isto é sinónimo de mérito individual e sucesso colectivo.
5. Um eficaz e eficiente processo de comunicação
Comunicar implica: uma mensagem, um emissor, um receptor, um canal e um meio. Nada disto faz sentido se persistirmos na ideia de que temos o nosso próprio meio e que somos imprescindíveis na cadeia de valor.
Não vivemos isolados, muito menos nas organizações e claramente não somos imprescindíveis na cadeia de valor do produto ou do serviço. A relação entre colaboradores horizontalmente ou entre os diferentes níveis de gestão que compõem a organização é tanto mais eficaz e eficiente quanto mais eficaz e eficiente for o modelo do processo de comunicação.
Cerca de 75% dos projectos a nível internacional falham nos seus propósitos porque a comunicação falha em algum sítio, alguém depreendeu um resultado informativo divergente da mensagem inicial.
Comunicar é tão mais importante consoante a característica dos projectos envolvidos, de onde se depreende que implementar um Metodologia de Gestão de Projectos, pelos factores de sucesso expressos, é de crucial importância para o seu sucesso.
A informação deve fluir entre os colaboradores e dentro da estrutura de forma clara, rápida e verdadeira garantindo a sua credibilidade.
6. Colaboração efectiva
O que é colaborar?
É partilhar, é participar, é empenhar-se, é ser transparente, é ser verdadeiro, é ser eficiente, é produzir eficácia, é comunicar.
Por ser tudo isto, colaborar assume um papel destacado no alcance de qualquer medida, no desejo de realizar alguma coisa, na concretização de um objectivo. É através da colaboração que se comunica, que se informa, que se discute, que se conversa, que se apresentam soluções que se interessa pelo sucesso do que estamos a desenvolver… seja uma amizade, seja uma relação profissional, sejam um trabalho em equipa…
Colaborar é o corolário de quem trabalha em equipa, de quem coloca os interesses cooperativos acima dos interesses individuais.
Por ser este o princípio básico da cultura de uma organização, deverá ser este o desígnio de motivação cultural que um líder deve empreender.
Este fenómeno surge numa época em que o dinheiro, apesar de abundante, necessita de boa gestão e quem o detém exige mais transparência e equilíbrio das decisões que se tomam.
Um caminho possível para responder a este desafio é dotar a organização de competências de gestão aos seus diferentes níveis, optando pela implementação de uma Metodologia de Gestão de Projectos. Esta opção estratégica é mais fácil de tomar do que de implementar já que está directamente ligada aos seguintes factores de sucesso:
1. A importância da definição estratégica
Um dos aspectos que caracterizam as organizações em Portugal é a sua incapacidade de planear, de definir, de trilhar uma estratégia capaz de as posicionar no plano em que se inserem ao nível dos objectivos de investimento que realizam.
A estratégia deve ser caracterizada pela ostensiva presença de três importantes marcos temporais: curto, médio e longo prazo. Deve ser assumida por todos os órgãos de gestão de topo e assertivamente vertida nos investimentos a realizar na organização, seja na melhoria contínua dos processos existentes, seja para a inovação, seja ainda no lançamento de novos produtos e serviços.
Toda a organização, à escala de cada elemento, deve ser conhecedora da responsabilidade que lhe toca.
Para se poder realizar este tipo de gestão é imperativo que a gestão de topo se mentalize na necessidade de ter que dar tempo à organização para assimilar um plano, uma política, uma estratégia… Planear é tempo ganho e não tempo perdido… este deve ser o princípio de qualquer acto de gestão.
Não é possível, no tempo, garantir, o sucesso das organizações fazendo uma gestão de curto prazo, implementando acções de satisfação imediata de pedidos sem qualquer fundamento estratégico apenas porque é importante agradar, e isto acontece porque não se planeia, porque não se definiu um percurso e vive-se numa constante reacção à concorrência em lugar de antecipar a concorrência.
2. Uma estrutura orgânica competitiva
A primeira grande questão que uma Administração deve colocar a si própria é: Temos uma estrutura orgânica capaz de enfrentar os desafios que pretendemos e definidos na Estratégia da organização?
Não se pode embarcar numa guerra sem que tenhamos as peças bem organizadas e profissionalizadas nas suas competências (ver factor 4). É em função desta capacidade orgânica que a mudança ocorre e que a estratégia é concretizada com sucesso, mas qual a estrutura que melhor satisfaz estas necessidades?
Não devemos ter a veleidade de querer inventar estruturas, até porque estas estão amplamente estudadas e divulgadas, no entanto os princípios universais sobre os quais se deve re-organizar a estrutura da organização são:
a) uma clara definição das missões dos elementos estruturais a criar;
b) definição objectiva das competências a reservar por cada elemento estrutural;
c) deslocar actividades não core da organização para terceiros;
d) reforçar as competências nas actividades core da organização;
e) dotar a estrutura dos elementos core agrupados de forma a garantir um fluxo informativo fluído, rápido, eficaz e eficiente;
f) criar os processos que alicercem a cultura base de uma estrutura dinâmica e eficiente;
Com base nos princípios focados e com elevada dose de bom senso, em que se opte pela gestão e marginalize os interesses instalados, o resultado será efectivamente bom.
3. Um extensivo acto Mudança
Uma Metodologia de Gestão de Projectos está directamente ligada aos aspectos culturais, às vertentes de competências e responsabilidades, ao empenho e colaboração da estrutura da organização e à assimilação de novos saberes e formas de trabalhar. Deve ser em si mesmo uma clara intenção estratégica da organização e da sua Gestão de Topo.
Assim, é imperativo que a sensibilidade destas questões seja um requisito presente em qualquer discussão, análise ou decisão.
Em função da atitude de gestão que é vulgar na organização, ie, se é autocrática, colaborativa, democrática, se é por medo… deve-se exigir mais ou menor clarificação das opções estratégicas que a Gestão de Topo tomou para o projecto.
As piores situações que surgem num projecto com impactos culturais elevados são:
a) não haver uma vontade clara e inequívoca por parte da administração que esse é o caminho;
b) proclamar uma força pela frente dos líderes da mudança e nas costas agir de forma contraditória;
c) não haver um processo claro de comunicação para toda a organização clarificando quem é responsável pelo quê, quando e como. Que papeis?
d) Não fazer follow up permanente das opções do projecto;
e) Não sponsorizar as opções tomadas;
f) Desresponsabilizar quem não cumpre as indicações superiores;
Mudar, é, precisamente, o inverso das situações referidas, criando um ambiente em que cada um dos envolvidos no projecto seja e se sinta um agente da mudança vestindo, claramente, a «camisola» de uma causa que é seguramente maior que os seus interesses privados.
4. Os Colaboradores nivelados por critérios de mérito e competência
Ter as pessoas certas nos lugares certos é o desejo de qualquer líder, de qualquer gestor… e porque não dizer… de qualquer accionista já que são estes activos que garantem o retorno do seu investimento.
Infelizmente as organizações em Portugal teimam em acordar tarde para o acto de considerar os seus activos humanos como o recurso mais importante para o sucesso da organização, adiando reformas e protelando actos de gestão que concretizariam mais assertivamente uma politica de recursos humanos.
Também nesta matéria a necessidade da definição de uma estratégia deve pautar a relação da organização com os seus colaboradores onde as valores de seriedade e transparência devem prevalecer acima de qualquer suspeita conseguindo equidade de tratamentos e alguma relativa justiça de remunerações e incentivos.
Mais uma vez, a gestão e transparências dos seus processos é o meio mais eficaz para combater interesses promíscuos e duvidosos.
A clara definição das funções dos colaboradores do quadro e contratados, é essencial para motivar as pessoas num trabalho colaborativo onde os objectivos funcionais serão premiados pelo mérito e competência das suas concretizações.
Um dos pilares do sucesso de qualquer organização, de qualquer serviço, de qualquer projecto é a capacidade e acuidade com que a informação é partilhada por colaboradores empenhados e motivados. Isto é sinónimo de mérito individual e sucesso colectivo.
5. Um eficaz e eficiente processo de comunicação
Comunicar implica: uma mensagem, um emissor, um receptor, um canal e um meio. Nada disto faz sentido se persistirmos na ideia de que temos o nosso próprio meio e que somos imprescindíveis na cadeia de valor.
Não vivemos isolados, muito menos nas organizações e claramente não somos imprescindíveis na cadeia de valor do produto ou do serviço. A relação entre colaboradores horizontalmente ou entre os diferentes níveis de gestão que compõem a organização é tanto mais eficaz e eficiente quanto mais eficaz e eficiente for o modelo do processo de comunicação.
Cerca de 75% dos projectos a nível internacional falham nos seus propósitos porque a comunicação falha em algum sítio, alguém depreendeu um resultado informativo divergente da mensagem inicial.
Comunicar é tão mais importante consoante a característica dos projectos envolvidos, de onde se depreende que implementar um Metodologia de Gestão de Projectos, pelos factores de sucesso expressos, é de crucial importância para o seu sucesso.
A informação deve fluir entre os colaboradores e dentro da estrutura de forma clara, rápida e verdadeira garantindo a sua credibilidade.
6. Colaboração efectiva
O que é colaborar?
É partilhar, é participar, é empenhar-se, é ser transparente, é ser verdadeiro, é ser eficiente, é produzir eficácia, é comunicar.
Por ser tudo isto, colaborar assume um papel destacado no alcance de qualquer medida, no desejo de realizar alguma coisa, na concretização de um objectivo. É através da colaboração que se comunica, que se informa, que se discute, que se conversa, que se apresentam soluções que se interessa pelo sucesso do que estamos a desenvolver… seja uma amizade, seja uma relação profissional, sejam um trabalho em equipa…
Colaborar é o corolário de quem trabalha em equipa, de quem coloca os interesses cooperativos acima dos interesses individuais.
Por ser este o princípio básico da cultura de uma organização, deverá ser este o desígnio de motivação cultural que um líder deve empreender.
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